Kenapa Banyak Strategi Bisnis Gagal di Tahap Eksekusi?

Tidak sedikit organisasi yang merasa sudah “melakukan segalanya dengan benar”. Strategi disusun dengan serius, melibatkan konsultan, riset pasar, dan diskusi panjang di ruang rapat. Slide presentasi terlihat solid. Visi terdengar ambisius. Semua orang pulang dengan rasa optimis.

Namun beberapa bulan berlalu, hasil yang diharapkan tak kunjung terlihat. Proyek berjalan lambat. Target meleset. Tim sibuk, tapi dampaknya nyaris tidak terasa. Pada titik ini, muncul pertanyaan yang seringkali diucapkan dengan nada frustrasi: “Apa strategi kita salah?”

Dalam banyak kasus, jawabannya bukan pada strateginya—melainkan pada eksekusinya.

Berbagai riset menunjukkan bahwa sebagian besar kegagalan strategi bisnis tidak terjadi di tahap perencanaan, tetapi di tahap implementasi. Harvard Business Review dan Forbes mencatat bahwa mayoritas organisasi memiliki strategi yang masuk akal, namun gagal menerjemahkannya ke dalam tindakan nyata yang konsisten. Strategi berhenti menjadi dokumen, bukan menjadi perilaku.

Masalah pertama biasanya muncul ketika strategi hanya hidup di kepala manajemen puncak. Di level atas, arah besar sangat jelas. Namun semakin ke bawah, kejelasan itu mulai memudar. Banyak karyawan tidak benar-benar memahami apa arti strategi baru bagi pekerjaan mereka sehari-hari. Apa yang harus mereka lakukan secara berbeda? Prioritas mana yang kini lebih penting, dan mana yang seharusnya ditinggalkan?

Tanpa jawaban yang konkret, orang cenderung kembali ke kebiasaan lama. Bukan karena mereka menolak strategi, melainkan karena tidak tahu bagaimana menerapkannya dalam realitas kerja.

Situasi ini sering diperparah oleh sistem yang tidak selaras. Organisasi mungkin menyatakan ingin fokus pada pelanggan, inovasi, atau kolaborasi lintas fungsi. Namun pada saat yang sama, indikator kinerja, sistem penilaian, dan mekanisme reward masih mendorong perilaku lama. Ketika yang diukur dan dihargai tidak sejalan dengan strategi, maka pesan yang diterima karyawan menjadi ambigu. Dalam kondisi seperti ini, strategi kehilangan daya dorongnya.

Komunikasi juga memainkan peran besar dalam kegagalan eksekusi. Banyak organisasi merasa sudah cukup “mengkomunikasikan strategi” melalui town hall, email resmi, atau presentasi tahunan. Padahal, komunikasi strategis bukan sekadar menyampaikan pesan, melainkan memastikan pesan tersebut dipahami, diperdebatkan, dan diterjemahkan bersama. Tanpa dialog dua arah, strategi mudah menjadi jargon—terdengar penting, tapi tidak benar-benar dimiliki oleh orang-orang yang harus menjalankannya.

Selain itu, ada kecenderungan untuk terlalu ambisius. Dalam tekanan kompetisi dan perubahan pasar, organisasi sering ingin mengerjakan terlalu banyak hal sekaligus. Alih-alih fokus pada beberapa prioritas krusial, strategi menjadi daftar panjang inisiatif. Akibatnya, energi terpecah, fokus menghilang, dan tim mengalami kelelahan kolektif. Yang terjadi bukan percepatan, melainkan stagnasi yang tersamar oleh kesibukan.

Pada akhirnya, eksekusi bukanlah soal tools, metodologi, atau dashboard. Ia adalah soal manusia—tentang kejelasan, keterlibatan, kepercayaan, dan konsistensi kepemimpinan. Strategi hanya akan hidup jika ia hadir dalam keputusan-keputusan kecil sehari-hari: bagaimana target ditetapkan, bagaimana konflik prioritas diselesaikan, dan bagaimana pemimpin memberi contoh melalui tindakannya.

Strategi yang benar-benar kuat bukanlah yang paling kompleks, tetapi yang cukup jelas untuk dijalankan, cukup fokus untuk dijaga, dan cukup fleksibel untuk disesuaikan. Tanpa itu, strategi akan tetap indah di atas kertas, namun rapuh di lapangan.

 

Referensi:

  • Harvard Business Review – Why Strategy Execution Fails
  • Forbes – The Real Reason Why Strategies Fail
  • Aileron – Why Strategy Execution Fails
  • Bonadio – Why Strategic Plans Fail