Knowledge Management Strategy, Innovation, and Performance in Small Business Enterprise in Indonesia (Part 2)

Oleh: Aryo Bismo, Wensin Halim, & Monica Andini Erwinta (Global Business Marketing)

Merujuk pada konten part 1, dijelaskan adanya tipologi strategi knowlegde management yang dibedakan dibedakan antara personalisasi dan kodifikasi pengetahuan. Klasifikasi tersebut dibedakan berdasarkan tacit knowledge dan eksplisit knowledge, yang berbeda pada penggunaan teknologi informasi (Karamat et al., 2019). Dalam strategi kodifikasi, determinasi diekstraksi dari orang yang mengembangkannya, dibuat independen dari orang tersebut, dan digunakan kembali untuk berbagai tujuan dalam kondisi yang sama. Sementara itu, strategi yang berorientasi pada pengetahuan tacit (manusia atau personalisasi) tidak saling melengkapi terhadap kinerja organisasi (Choi & Lee, 2003).

Knowledge management kodifikasi menangkap pengetahuan yang ada, dan kemudian mentransfer dan mengimplementasikannya ke situasi serupa sedangkan manajemen pengetahuan personalisasi berfokus pada dialog antar individu, pengetahuan baru yang dibagikan, disintesis, dan dibuat (Obeidat, Al-Suradi, & Tarhini, 2016) Personalisasi dan kodifikasi pengetahuan mempromosikan inovasi dan memungkinkan keunggulan kompetitif (Raudeliūnien, Davidavičienė, & Jakubavičius, 2018).

Knowledge management dinyatakan dapat memperluas ruang lingkup kreativitas dan meningkatkan proses inovasi melalui pergerakan dan pengembangan pengetahuan baru (Nawab et al., 2015). Knowlegde management yang efektif, di samping itu, merupakan faktor penentu keberhasilan peluncuran produk baru karena pengetahuan berkontribusi untuk menghasilkan pemikiran kreatif yang menghasilkan inovasi (Borghini, 2005). Oleh karena itu, Knowlegde management yang efektif dipandang sebagai penyumbang terbesar pembentukan dan kelancaran inovasi perusahaan (Daroch, 2005). Pérez-Luño, Alegre, dan Valle-Cabrera (2019) menyatakan bahwa sebagian besar eksplorasi dan inovasi berasal dari pengetahuan yang berfokus pada pengetahuan tacit, sedangkan López-Cabarcos et al. (2019) menunjukkan dampak positif bahwa penggunaan kembali pengetahuan eksplisit (strategi kodifikasi) akan menghasilkan perkembangan besar inovasi radikal (Möller & Halinen. 2017; Barão et al., 2018).

Inovasi didefinisikan sebagai proses penerapan ide baru dalam sesuatu yang baru. Damanpour dan Evan (1984) menggambarkan bahwa Inovasi memiliki beberapa karakteristik, antara lain elemen baru, struktur atau sistem administrasi baru, kebijakan baru, rencana atau program baru, proses produksi baru, dan produk atau jasa baru. Inovasi dikategorikan sebagai dunia baru di mana terdapat produk baru bagi perusahaan, penambahan lini produk, perbaikan atau revisi lini produk, pengurangan biaya, atau reposisi produk, di mana inovasi baru dicirikan sebagai inovasi radikal sedangkan lainnya merupakan inovasi tambahan (Darroch, 2008). Proses inovasi sangat bergantung pada knowledge, terutama tacit knowledge (Ganguly et al., 2019). Pengetahuan baru dianggap sangat berharga dan dapat dibuat dan diubah menjadi produk, layanan, atau proses baru yang menghasilkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan (Lee et al., 2016)

Terlebih lagi, knowledge management dapat meningkatkan kinerja dan daya saing perusahaan (Dalkir, 2017; Mardani et al., 2018). Kinerja sistem manajemen pengetahuan harus menggabungkan ukuran keuangan dan non-keuangan dalam perusahaan karena dimensi kinerja yang berbeda akan dipengaruhi oleh strategi Knowledge management yang berbeda (Wu & Lin, 2004). Pandangan komprehensif terhadap kinerja perusahaan tidak hanya mempertimbangkan perspektif keuangan perusahaan tetapi juga pemantauan penciptaan nilai perusahaan (Meroño-Cerdán & López-Nicolás, 2017). Kinerja perusahaan sering dilihat dari tiga perspektif: 1) kinerja keuangan perusahaan yang meliputi kinerja pasar seperti profitabilitas, pertumbuhan, dan kepuasan pelanggan; 2) kinerja proses yang mengacu pada kualitas dan efisiensi perusahaan; 3) kinerja internal perusahaan yang mengacu pada kemampuan individu perusahaan seperti kualifikasi karyawan, kepuasan karyawan dan kreativitas.

Pengaruh masing-masing Knowledge management (kodifikasi dan personalisasi) pada dimensi kinerja yang berbeda dapat menghasilkan dampak yang berbeda (Wu & Lin, 2004). Strategi personalisasi mungkin lebih bermanfaat dalam meningkatkan daya saing perusahaan daripada strategi kodifikasi, tetapi strategi pengkodean yang berorientasi eksplisit lebih menguntungkan untuk meningkatkan kinerja perusahaan (Martinez-Conesa, Soto-Acosta, & Carayannis, 2017). Sementara itu, manajemen pengetahuan kodifikasi menghemat waktu dan meningkatkan upaya koordinasi sementara strategi personalisasi meningkatkan kualitas, kompetensi, dan kemampuan inovasi (Wu & Lin, 2004).

Reference

Choi, B. & Lee, H. (2003). An empirical investigation of knowledge management styles and their effect on corporate performance. Information & Management, 40(5), 403-417. https://doi.org/10.1016/S0378- 7206(02)00060-5.

Barão, A., de Vasconcelos, J. B., Rocha, Á., & Pereira, R. (2017). A knowledge management approach to capture organizational learning networks. International Journal of Information Management, 37(6), 735-740. https://doi.org/10.1016/j. ijinfomgt.2017.07.013.

Borghini, S. (2005). Organizational creativity: Breaking equilibrium and order to innovate. Journal of Knowledge Management, 9(4), 19-33. https://doi. org/10.1108/13673270510610305.

Dalkir, K. (2017). Knowledge Management in Theory and Practice (3rd Ed.). MIT Press.

Damanpour, F. & Evan, W. M. (1984). Organizational innovation and performance: The problem of organizational lag. Administrative Science Quarterly, 29(3), 392-409. https://doi.org/10.2307/2393031.

Darroch, J. (2005). Knowledge management, innovation and firm performance. Journal of Knowledge Management, 9(3), 101-115. https://doi. org/10.1108/13673270510602809.

Ganguly, A., Talukdar, A., & Chatterjee, D. (2019). Evaluating the role of social capital, tacit knowledge sharing, knowledge quality and reciprocity in determining innovation capability of an organization. Journal of Knowledge Management, 23(6), 1105- 1135. https://doi.org/10.1108/JKM-03-2018-0190.

Karamat, J., Shurong, T., Ahmad, N., Afridi, S., Khan, S., & Khan, N. (2019). Developing sustainable healthcare systems in developing countries: Examining the role of barriers, enablers and drivers on knowledge management adoption. Sustainability, 11(4), 954. https://doi.org/10.3390/su11040954.

Lee, V. H., Foo, A. T. L., Leong, L. Y., & Ooi, K. B. (2016). Can competitive advantage be achieved through knowledge management? A case study on SMEs. Expert Systems with Applications, 65, 136-151. https://doi.org/10.1016/j.eswa.2016.08.042.

López-Cabarcos, M. Á., Srinivasan, S., Göttling-Oliveira- Monteiro, S., & Vázquez-Rodríguez, P. (2019). Tacit knowledge and firm performance relationship. The role of product innovation and the firm level capabilities. Journal of Business Economics and Management, 20(2), 330-350. https://doi. org/10.3846/jbem.2019.9590.

Mardani, A., Nikoosokhan, S., Moradi, M., & Doustar, M. (2018). The relationship between knowledge management and innovation performance. The Journal of High Technology Management Research, 29(1), 12-26. https://doi.org/10.1016/j. hitech.2018.04.002.

Martinez-Conesa, I., Soto-Acosta, P., & Carayannis, E. G. (2017). On the path towards open innovation: Assessing the role of knowledge management capability and environmental dynamism in SMEs. Journal of Knowledge Management, 21(3), 553-570. https://doi.org/10.1108/JKM-09-2016-0403.

Meroño-Cerdán, A. L., & López-Nicolás, C. (2017). Innovation objectives as determinants of organizational innovations. Innovation, 19(2), 208- 226. https://doi.org/10.1080/14479338.2016.12764 07.

Möller, K., & Halinen, A. (2017). Managing business and innovation networks—From strategic nets to business fields and ecosystems. Industrial Marketing Management, 67, 5-22. https://doi.org/10.1016/j. indmarman.2017.09.018.

Nawab, S., Nazir, T., Zahid, M. M., & Fawad, M. S. (2015). Knowledge management, innovation and organizational performance. International Journal of Knowledge Engeneering, 1(1), 43-48. https://doi. org/10.7763/IJKE.2015.V1.7.

Pérez-Luño, A., Alegre, J., & Valle-Cabrera, R. (2019). The role of tacit knowledge in connecting knowledge exchange and combination with innovation. Technology Analysis & Strategic Management, 31(2), 186-198. https://doi.org/10.1080/09537325.2 018.1492712.

Obeidat, B. Y., Al-Suradi, M. M., & Tarhini, A. (2016). The impact of knowledge management on innovation: An empirical study on Jordanian consultancy firms. Management Research Review, 39(10), 1214-1238. https://doi.org/10.1108/MRR-09-2015-0214.

Raudeliūnienė, J., Davidavičienė, V., & Jakubavičius, A. (2018). Knowledge management process model. Entrepreneurship and Sustainability Issues, 5(3), 542-554. https://doi.org/10.9770/jesi.2018.5.3(10).

Wu, I. & Lin, H. (2004). A strategy-based process for implementing knowledge management: An integrative view and empirical study. Journal of the American Society for Information Science and Technology, 60(4), 789-802. https://doi.org/10.1002/ asi.20999.