Sistem produksi ramping (Toyota Production System – TPS) telah diadopsi oleh hampir semua produsen di seluruh dunia yang membuat pekerjaan menjadi lebih produktif. Sistem ini dapat berubah dari produk yang sangat disesuaikan dengan variasi antar unit yang tinggi, hingga unit yang sangat terstandarisasi dan non-varian dari lini produk yang sama. Semakin standar, semakin mudah untuk menghasilkan produk dalam jumlah besar. Itulah sebabnya metode Lean dimulai dengan memastikan bahwa produk dan proses produksi perusahaan cukup sesuai. Inti dari Lean didasarkan pada beberapa strategi seperti pengurangan limbah, fleksibilitas, dan efisiensi pada produksi, dan membantu perusahaan terus mengurangi biaya produksi. Tetapi dengan penerapan eliminasi dan efisiensi beberapa elemen dengan menggunakan komponen dan desain umum di berbagai lini produk dan mengurangi jumlah pemasok untuk mendapatkan suku cadang dalam skala yang lebih besar, ini dapat menjadi bumerang bagi perusahaan ketika masalah kontrol kualitas muncul. Risiko-risiko itu diperbesar ketika perusahaan “bertukar” dengan standarisasi suku cadang di seluruh perusahaan, memperluas secara global dan menawarkan produk dalam volume yang lebih besar. Selain itu, kompleksitas perkembangan teknologi menjadi kesulitan bagi produsen untuk mendiagnosis masalah inti pada tahap awal sebelum masalah menjadi lebih luas.

Berdasarkan pernyataan di atas, sistem pemasok, pemilihan pemasok, dan kualitas produk, ini hanya dapat dipastikan terkait satu sama lain. Menurut Guest (2010), dengan mengurangi jumlah pemasok dan membuat pemasok tunggal, sistem ini akan menyebabkan ikatan perusahaan yang sangat terintegrasi dengan pembuat suku cadangnya memungkinkan masalah dengan komponen produk yang terjadi karena pembuat produk tetap bersandar sementara volumenya meningkat secara dramatis sejak zaman ketika prinsip dan metode perusahaan didirikan. Dengan demikian, perusahaan tidak dapat lagi mempertahankan dukungan dan kontrol kualitas yang memadai. Dengan sangat bergantung pada pemasok tunggal dan menggunakan suku cadang di berbagai platform dan produk, membuat resiko menjadi meningkat. Jika perusahaan melakukan penarikan kembali produknya, hal ini akan melibatkan sejumlah besar produk lainnya, yang akan memengaruhi keterlambatan dalam perbaikan dan penggantian, dan tidak hanya bahwa perusahaan membutuhkan biaya tambahan tetapi juga akan mempengaruhi kredibilitas perusahaan di mata konsumen.

Memang rekam jejak jangka panjang perusahaan Toyota selama beberapa dasawarsa menunjukkan bahwa lean manufacturing sangat efektif dalam meningkatkan kualitas secara keseluruhan sambil mengurangi inefisiensi dari rantai pasokan dan operasi. Tetapi melalui resiko dan masalah yang dapat dan telah terjadi seperti yang dijelaskan diatas, membuat perusahaan seharusnya menyadari bahwa ada masalah dalam lean manufacturing mereka. Beberapa analis berspekulasi bahwa dorongan tanpa henti perusahaan untuk proses lean mungkin telah menurunkan kualitas dalam perusahaan dan lini produk yang semakin kompleks. David Olive dari Toronto Star mengatakan bahwa hal ini dapat terjadi saat perusahaan mungkin telah meninggalkan prinsip leannya ketika tumbuh menjadi pembangkit tenaga listrik global dengan banyak bagian yang bergerak, dapat dikatakan “penyakit perusahaan besar”. Menurut Steve Bell, penulis Lean Enterprise Systems: Menggunakan TI untuk Peningkatan Berkesinambungan, filosofi di balik lean menunjukkan bahwa perusahaan tidak memangkas biaya hanya karena biaya perlu dipotong. Tetapi lean dapat berhasil diterapkan pada manufaktur dengan melakukan hal-hal yang lebih sederhana, lebih cepat, lebih baik, lebih murah, dan fokusnya adalah pada kerja tim kolaboratif karena jika perusahaan mencoba untuk menyerang biaya dan pengurangan biaya jangka pendek, itu dapat membunuh atau menyebabkan masalah lain kepada perusahaan. Melalui hal ini perusahaan perlu segera bertindak dengan sistem manajemen manufaktur untuk menunjukkan dan mengidentifikasi masalah dan perlu menerapkan prinsip-prinsip lean manufacturing untuk rantai pasokan yang diperluas, untuk kembali ke jalur dengan kualitas dan kepuasan pelanggan. Oleh karena itu, penerapan Lean Manufacturing perlu dilakukan secara terus menerus untuk menciptakan peningkatan pada proses dan inovasi di perusahaan. Jadi, perusahaan akan menciptakan efisiensi dan melakukan peningkatan berkelanjutan untuk mencapai keunggulan operasional dan keintiman pelanggan. (Created by: Febiyana Aditya)

References :

Wakabayashi, D. (2010). How Lean Manufacturing Can Backfire. The Wall Street Journal, https://www.wsj.com/articles/SB10001424052748704343104575032910217257240 (April 18, 2020).

McKendrick, J. (2010). Toyota’s pedal troubles: results of too much or not enough lean manufacturing?. ZDNet. https://www.zdnet.com/article/toyotas-pedal-troubles-result-of-too-much-or-not-enough-lean-manufacturing/ (April 18, 2020).

Saurin T. A., Marodin G. A., & Ribeiro J. L. D. (2011). A framework for assessing the use of lean production practices in manufacturing cells. Int J Prod Res 49(11):3211–3230

Indarto, S. (2016). 10 Faktor yang Menyebabkan Kegagalan Menjalankan Metode Lean Manufacturing. WordPress. https://septosuhanda.wordpress.com/2016/01/06/10-faktor-yang-menyebabkan-kegagalan-menjalan-metode-lean-manufacturing/ (April 19, 2020)